Дмитрий Леус: как мотивировать на подвиги

Дмитрий Леус

Дмитрий Леус (Председатель Совета директоров «Банк Западный» )

Любой современный банк, который живет не только сегодняшним днем, но и работает на перспективу, создает систему, которая мотивирует человеческий капитал на большие достижения. О том, как работает система мотивации фронт-офисов в Банке «Западный», мы беседуем с председателем Совета директоров банка Дмитрием Леусом.

— Дмитрий Исаакович, что Вы вкладываете в понятие «мотивация», и в чем, на Ваш взгляд, ее предназначение?

— Мотивация – это побуждение к действию, а точнее, активизация мотивов, которые есть внутри каждого человека. Для чего нам это нужно? Чтобы удержать самое ценное, что у нас есть — человеческий капитал. С весны 2011 г. банк активно ведет региональную экспансию. Сегодня у нас 40 подразделений в различных регионах РФ. И наша система мотивации нацелена на то, чтобы превратить региональные отделения в офисы высокого клиентского сервиса. Это позволит рассматривать их как эффективный актив, обеспечивающий стабильно высокий уровень доходности на вложенный акционерами капитал. Поэтому внедренная в «Западном» система мотивации фронт-офиса отражает интересы всех участников процесса: акционеров банка, его руководства и сотрудников.
Приступая к разработке системы, мы старались сделать мотивационные модели конкурентными, способными удерживать персонал, выращивать его компетенции и ориентировать на долгосрочное создание доходности.

— Каковы составляющие вашей системы мотивации?

— Все сотрудники региональных фронт-офисов имеют основной должностной оклад и возможность получения бонуса по результатам работы за каждый календарный месяц. При этом программа на перспективу предусматривает сокращение темпов роста основного оклада и увеличение бонусной составляющей.
Материальная система мотивации основана на следующих принципах: бонус поощряет работника за достижение им наилучших результатов; критерии мотивации строго выверены и обеспечивают высокую награду за соответствующие достижения; набор измеримых показателей определен на каждом служебном уровне и направлен на решение стратегических целей банка.
Критерии мотивации сгруппированы в три блока. Первый — бизнес-показатели. Для фронт-офиса установлены количественные показатели продаж активных и пассивных продуктов. Для руководителей региональных структур предусмотрены объемные показатели активов и пассивов. Второй блок — качество сервиса. Ему отводится главное место в стратегии банка. Применительно к региональным подразделениям речь идет о качестве обслуживания клиентов. Третий блок — это эффективность и качество процесса, что является прерогативой головного офиса.
Кроме бонусной, система предусматривает и проектную мотивацию. В настоящее время банк находится в процессе развития, поэтому требуется практика создания проектных групп, которые занимаются анализом, созданием, а где-то и совершенствованием продуктов, процессов, структур. После успешного завершения проекта его участники также материально вознаграждаются.

— Материальный стимул — вещь, безусловно, эффективная. А предусмотрена ли в вашем банке возможность карьерного роста?

— Да. И не только карьерного, но и профессионального, что очень важно для повышения самооценки сотрудника и его реноме в банке. В этих целях активно используются ресурсы корпоративного интранета. Так, в практику вошла так называемая «доска почета» сотрудников банка, которая еженедельно обновляется. Кроме того, в интранете создана страница «прозрачности» продаж в режиме он-лайн. Видя результаты друг друга, региональные офисы получают дополнительную мотивацию для перехода на более высокую позицию в рейтинге банка — из аутсайдеров в передовые, из передовых — в лидеры. И, наконец, ресурсы интранета способствуют успешности управления. Это своеобразная площадка для циркуляции бизнес-идей, платформа для обмена опытом и интересными практическими решениями.
В рамках программы мотивации вошли в практику внутренние конкурсы на замещение вакантных руководящих позиций в объектах сети банка. Каждый сотрудник офиса, соответствующий базовым требованиям, где бы он ни находился — от Алтая до Калининграда, имеет возможность принять участие в конкурсе и стать управляющим или заместителем управляющего регионального отделения. Тем самым выстраивается система долговременного сотрудничества работника с банком и корпоративная лояльность внутри коллектива.

Дмитрий Исаакович Леус, одной из составляющих профессионального роста является система обучения персонала. Она позволяет как «выращивать» сотрудников «с нуля», так и повышать квалификацию специалистов различного уровня. Сегодня своя система обучения есть во многих банках. Практикуется ли что-то подобное в «Западном»?

— Конечно. Мы запустили проект «Учебный центр банка». Это своеобразный бизнес-инкубатор по развитию компетенций работников и руководителей региональных офисов. Кроме того, условия для развития профессиональных компетенций сотрудников всех уровней — от операционистов до топ-менеджеров – создает организация и эффективное функционирование рабочих групп по коррекции бизнес-процессов, продуктовой линейки, сервисов. Эти группы формируются как на краткосрочной, так и на среднесрочной основе.

— Иными словами, использование и постоянное совершенствование системы мотивации стало для вашего банка одним из неотъемлемых факторов успешного развития?

— Совершенно верно. У нас как у активно развивающегося банка — особый ритм сердцебиения — мы вынуждены оперативно реагировать на вызовы времени и рынка. А система мотивации на сегодняшний день — один из важнейших инструментов выстраивания высокоэффективного управления региональными подразделениями.

Please follow and like us:

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *